La confusión entre estados y niveles en la facilitación grupal: Un error que limita la transformación

Uno de los problemas más recurrentes en la facilitación es la confusión entre estados y niveles de desarrollo. Este error conceptual hace que muchos procesos de grupo se sientan inspiradores en el momento, pero carezcan de un impacto real y sostenible en el tiempo.

Los facilitadores suelen observar ciertos momentos de apertura, conexión y claridad dentro de un grupo y asumen que estos estados representan una evolución estructural. Sin embargo, un estado es una experiencia pasajera, mientras que un nivel implica una transformación sostenida en la forma de percibir, pensar y actuar. Si un grupo experimenta un estado elevado pero sigue operando desde el mismo nivel estructural de conciencia y relación, el cambio será efímero.

En este texto te propongo explorar en profundidad esta confusión, por qué ocurre y cómo evitar que la facilitación caiga en la trampa de los cambios ilusorios que no se sostienen en el tiempo.

1. ¿Qué son los estados y los niveles en la facilitación grupal?

Para entender la diferencia entre ambos, pensemos en un ejemplo individual: cualquier persona puede tener momentos de inspiración, lucidez o conexión con algo más grande que sí misma, pero eso no significa que su forma habitual de operar en el mundo haya cambiado. Ese momento especial fue un estado, no un nivel.

En los grupos ocurre lo mismo:

• Un estado es una experiencia transitoria dentro del grupo. Puede ser un momento de conexión profunda, una revelación colectiva, una sensación de fluidez o inspiración compartida.

• Un nivel es una transformación sostenida en la estructura del grupo. Cambia la forma en que los miembros perciben la realidad, se relacionan y toman decisiones de manera consistente en el tiempo.

El problema surge cuando los facilitadores confunden estados con niveles y asumen que un momento de apertura significa que el grupo ha cambiado de manera definitiva.

2. La trampa de la facilitación basada en estados

Muchos espacios facilitados están diseñados para generar estados, pero no necesariamente niveles. ¿Cómo se ve esto en la práctica?

• Un grupo tiene una sesión altamente inspiradora, con momentos de profunda conexión, apertura emocional y diálogo significativo. Todos se sienten transformados.

• Sin embargo, días después, vuelven a los mismos patrones de desconfianza, lucha de poder y fragmentación.

Lo que ocurrió en la sesión fue un estado elevado, pero no hubo un cambio en el nivel estructural del grupo. La transformación no se consolidó porque no hubo un trabajo sostenido para integrar esa experiencia en la dinámica habitual del grupo.

3. ¿Por qué ocurre esta confusión?

Existen varias razones por las que la facilitación grupal cae en la trampa de confundir estados con niveles:

• La inmediatez emocional es engañosa

Cuando un grupo experimenta un momento de conexión profunda, la intensidad de la emoción hace que parezca un cambio estructural. Pero las emociones son efímeras si no van acompañadas de nuevos marcos de pensamiento y acción.

• La facilitación se enfoca en experiencias, no en integración

Muchos facilitadores diseñan encuentros que buscan generar estados elevados (mediante dinámicas inspiradoras, rituales o experiencias de cohesión), pero no proporcionan herramientas para sostener esos aprendizajes en la vida cotidiana del grupo.

• El sesgo del facilitador

Si un facilitador mide su éxito por lo que ocurre en la sesión y no por el impacto real a largo plazo, es fácil caer en la ilusión de que el grupo ha cambiado solo porque experimentó un estado elevado.

• Falta de procesos de seguimiento

Sin mecanismos de integración y seguimiento, cualquier transformación experimentada durante una facilitación se diluye rápidamente cuando el grupo regresa a sus dinámicas habituales.

4. Cómo facilitar el paso de estados a niveles

Para evitar que la facilitación se quede en la generación de estados transitorios, es fundamental incorporar estrategias que permitan que esos estados se conviertan en cambios estructurales y sostenidos dentro del grupo.

• Diseñar experiencias que no solo inspiren, sino que transformen marcos mentales

Las dinámicas de grupo deben ir más allá de generar conexión o emoción momentánea. Deben desafiar los supuestos colectivos, cambiar la manera en que el grupo interpreta su realidad y generar nuevas formas de ver el conflicto, la toma de decisiones y la colaboración.

Ejemplo: En lugar de una simple dinámica de confianza, diseñar un proceso en el que el grupo pueda identificar y cuestionar sus creencias sobre la confianza y el liderazgo, explorando cómo han operado hasta ahora y qué necesitarían cambiar.

• Crear estructuras de integración a largo plazo

Después de cualquier experiencia profunda dentro de un grupo, se deben establecer mecanismos para integrar esos aprendizajes.

Ejemplo: Después de un retiro o sesión intensiva, en lugar de asumir que el cambio se mantendrá por sí solo, el grupo podría establecer rituales semanales de reflexión, acuerdos de práctica y espacios de monitoreo para evaluar si realmente están operando desde un nivel diferente.

• Sostener la tensión del cambio sin buscar la comodidad inmediata

El cambio real suele ser incómodo. Cuando un grupo ha experimentado un estado elevado y regresa a su dinámica habitual, habrá resistencia. Un buen facilitador no busca que el grupo “se sienta bien” inmediatamente, sino que pueda sostener la tensión del crecimiento sin retroceder a patrones antiguos.

Ejemplo: En lugar de asumir que todos han cambiado después de una sesión inspiradora, invitar al grupo a explorar activamente cómo están volviendo a sus viejos hábitos y qué pueden hacer para romper ese ciclo.

• Incluir un enfoque de desarrollo continuo

Si queremos que los grupos evolucionen a niveles más altos de funcionamiento, la facilitación no puede verse como una intervención aislada, sino como parte de un proceso continuo.

Ejemplo: Un grupo que ha experimentado un momento de apertura no debería detenerse ahí. Se pueden diseñar sesiones de seguimiento donde se profundice en las nuevas prácticas y se refuercen los aprendizajes para que no queden en el olvido.

5. La facilitación real es escalamiento de conciencia, no generación de experiencias pasajeras

El objetivo final de la facilitación grupal no es solo generar experiencias transformadoras, sino facilitar el escalamiento sostenido de la conciencia del grupo. Esto significa que:

Las sesiones no deben diseñarse solo para generar impacto emocional, sino para reconfigurar la forma en que el grupo percibe y responde a su realidad.

• No se trata de evitar los estados elevados, sino de asegurarse de que esos estados sirvan como puntos de partida para una transformación real.
• Los facilitadores deben medir su éxito no por la intensidad del momento, sino por la evolución del grupo semanas o meses después de la sesión.

La confusión entre estados y niveles ha hecho que muchas prácticas de facilitación parezcan efectivas en el corto plazo, pero no generen cambios reales. Un facilitador que entiende esta diferencia diseña procesos que no solo inspiran, sino que transforman.

Porque si el cambio no se sostiene en la vida cotidiana del grupo, nunca fue un cambio real.